Obre el menú principal
Símbol comunament utilitzat per representar el Sis Sigma

Sis sigma és una metodologia de millora de processos, centrada en la reducció de la variabilitat d'aquests, aconseguint reduir o eliminar els defectes o fallades en el lliurament d'un producte o servei al client.

La meta de Sis Sigma és arribar a un màxim de 3,4 defectes per milió d'esdeveniments o oportunitats (DPMO). S'enten com defecte qualsevol esdeveniment en què un producte o servei no acompleix els requisits del client.

Sis sigma utilitza eines estadístiques per a la caracterització i l'estudi dels processos, d'aquí el nom de l'eina, ja que sigma és la desviació típica que dóna una idea de la variabilitat en un procés i l'objectiu de la metodologia 6 sigma és reduir aquesta de manera que el procés es trobi sempre dins dels límits establerts pels requisits del client.

OrígensModifica

El Sis Sigma és l'herència de Deming i Juran. Va ser Motorola qui -a la dècada dels 80 i principi dels 90 la va introduir. Del 1987 al 1991, el Departament d'Estadística va desenvolupar i, posteriorment, institucionalitzar la metodologia. Sis Sigma és una metodologia utilitzada per les empreses per aconseguir millores en qualitat, augmentar la cota de mercat, millorar els beneficis i reduir costos.[cal citació]

Es caracteritza per ser una filosofia basada en l'assignació de metes accessibles a curt termini enfocades a objectius a llarg termini; proporciona mides que s'apliquen a activitats de producció i serveis; els defectes per milió d'oportunitats; és essencial per corregir i millorar la capacitat dels processos; redueix la complexitat dels dissenys dels productes i processa augmentant la seua fiabilitat; és vàlid en qualsevol part de l'organització; s'orienta a resultats concrets, tractant de lluitar contra les equivocacions o errors; i impulsa cap a una sensació d'urgència i necessitat de situar-se en els nivells estàndard mundials.

En poques paraules, Sis Sigma és una metodologia rigorosa que utilitza ferramentes i mètodes estadístics per a definir problemes, analitzar la informació, realitzar millores, controlar processos, redissenyar productes o processos generant un cicle de millora continu.

Necessitat de la millora de qualitatModifica

La millora de la qualitat és l'única intervenció que permet que una empresa mantingui el nivell competitiu adequat. La qualitat i la productivitat van en tot moment lligades; per això la millora en la qualitat fa un increment en la productivitat.[cal citació]

1.Enfocaments de productivitat: existeixen dos tipus de mètodes per promoure la productivitat i la qualitat, aquests mètodes estan basats en la recomanació i l'exhortació i un altre que persegueix la consecució d'objectius "la millora contínua de qualitat". El mètode de l'exhortació fa que les persones facin millor els seus treballs si en general se senten estimulats per a fer-lo; això implica la utilització de cartel·les i eslògans com l'objectiu d'augmentar la productivitat o disminuir els costos.

Segons W. Edwarda Deming, elimina els objectius, els eslògans i cartells dirigits als empleats i simplement diu que li augmenten la productivitat, que firmen el treball com si fóra el seu autoretrat. No cal una exhortació sinó un mapa de carreteres fins a la millora, i crear i difondre aquest mapa és cosa de la direcció.[cal citació]

L'estratègia basada en la consecució d'objectius, per exemple: “la direcció per objectius”, en el moment de partida tots necessiten perseguir objectius per a arribar al nivell màxim de competència. Aquest mètode pot ser molt eficaç quan els objectius són molt compartits i les persones responen positivament al seguiment dels progressos per part de la Direcció. Els directius proporcionen ferramentes, coneixements perquè tots aconsegueixin l'excel·lència del treball.

2. A major qualitat, minori costes: Major qualitat significa fer millor les coses a la primera i al mateix temps buscar millores en la forma de fer les coses. A vegades, pot ser que hàgim d'invertir més diners i temps en les fases inicials en un projecte perquè sutge tot correcte. En general, la qualitat més gran té un cost menor que la mala qualitat.

3. Eliminació de malbaratament crònic: Cal distingir entre problemes crònics i problemes esporàdics de la qualitat. [Cal aclariment] En un procés típic la qualitat premuneix dins d'uns marges però a vegades el procés surt fora de control resultant un pic en el gràfic. Esta sortida funciona com un senyal d'alarma que exigeix que totes les mans ataquen el problema amb tots els recursos possibles, aquesta activitat s'anomena “bombers”. Després, es forma un equip de millora per reduir aquest problema. Aquest equip investiga el problema i les causes reals del malbaratament, això persisteix implantar una solució.

4. L'estratègia de la millora de la qualitat: introduir les persones en els nous sistemes és una tasca a llarg termini, la transició cap a la cultura de la millora contínua de la qualitat requereix el lideratge actiu de tots i cada un dels membres de l'organització. L'estratègia deu començar amb una perspectiva de futur, deu satisfacis completament dels requeriments dels clients, tant externs com interns.

El llançament del programa de millora contínua requereix: planificació, formació, implantació i integració.

L'entrenament per a Sis SigmaModifica

Les organitzacions amb Sis Sigma han de realitzar un esforç major per a la formació dels experts assignats a treballar a temps complet a la millora de la qualitat. Aquests dirigeixen projectes i equips que produeixen estalvis en els costs. Han de dominar les ferramentes del sis sigma; a més, s'ha de formar totes les persones que intervenen en el procés: direcció, treballadors i facilitador.

Direcció: l'alta direcció necessita entrenament per a aprendre el recorregut de tota l'organització des de l'entrada de materials fins al client.

Treballadors: aquest entrenament és efectiu per a desenvolupar les capacitats dels empleats, els involucra, aconsegueix realimentació i avalua posteriorment l'entrenament i l'educació.

Facilitador: membre de l'equip responsable del bon funcionament de l'equip i no del tema que es tracte. Han de crear les condicions favorables per saber dur un grup o equip.

La implantació de la filosofia Sis Sigma en l'empresaModifica

Un programa Sis Sigma serà implantat de manera eficient si inclou i implica totes les persones de l'organització, ja que cadascú hi té un paper important. Hi ha tres figures importants per a la implantació:

Els campions (champions): són els líders de les unitats de negoci i tenen la responsabilitat que els equips multi-funcionals se centren a desenvolupar els projectes específics de millora i reducció de costos. Elegeixen a les persones que difonguin els coneixements Sis Sigma i coordinin projectes. És l'encarregat del canvi i ha de ser capaç de crear el nivell de confiança que permeti superar les resistències mentals.

Els cinturons negres (black belts): la implantació del Sis Sigma requereix velocitat, força, determinació, disciplina mental i un entrenament sistemàtic i intensiu. Són els qui poden elevar dràsticament el nivell sigma capaços d'obtenir beneficis extraordinaris i incrementar significativament la satisfacció dels clients. La duració de cada projecte depèn de la complexitat, disponibilitat d'equips de mesurament adequats i de la disponibilitat del personal idoni.

Característiques necessàries:

  • Experiència mínima de 5 anys en l'àrea determinada.
  • Coneixements d'estadística i d'anglès.
  • Ha de ser dinàmic, tindre disposició a realitzar canvis i habilitats de líder.
  • Han de tenir l'habilitat per organitzar i comparar projectes, i per coordinar equips de treball.

Els cinturons verds: persones en l'organització que es dediquen a projectes Sis Sigma a temps parcial. Se solen involucrar en aquells projectes relacionats amb el seu treball.

Procediments de control i millora dels processosModifica

En el Programa de Control i Millora s'utilitzen eines i tècniques que li donaran ús els integrants dels equips complementant amb l'experiència de cadascú.

Els integrants han de sentir-se co-responsable de la presa de decisions, augmentant la participació activa. Les decisions preses per un grup seran de millor qualitat que les individuals. Sempre que sigui possible hi ha d'haver grups de treball, el nombre dependrà de l'empresa, el sector, el producte i l'organització interna.

Determinació de les característiques de ControlModifica

És necessari disminuir la variació d'una característica del producte pels costs que els suposa al fabricant i al client. El cost del seguiment ha de ser menor al cost que suposa la variació perquè el programa siga justificat. A aquestes característiques se'ls anomena característiques de control (CC).

Per a determinar les CC des del punt de vista del fabricant, primer haurà d'adquirir les dades d'aquesta CC. Després, tindre en compte aquelles persones relacionades en el procés i, per últim, elegir les CC segons l'impacte econòmic de la variació i l'efecte de la variació.

  • Utilització del concepte de funció perduda: Si el resultat de la funció perduda es plana, indica un nivell baix de pèrdues per la qual cosa no representa una CC.
  • Anàlisis del risc: Obté resultats per a determinar quines característiques son CC.
  • Anàlisis de Pareto: Permet establir un ordre jeràrquic sobre la importància relativa de les diferents característiques considerades CC, és a dir, ordena les CC de major a menor impacte. La determinació de les CC ha de ser originat per un equip multifuncional de les àrees d'enginyeria de disseny, de fabricació, de producció i de qualitat.

Determinació de la relació entre CC i factors del procésModifica

Programa de Control i Millora de Processos. La qualitat del producte s’estableix en funció al comportament de les característiques. Els gràfics són molt eficaços. La relació entre el procés i la CC estarà establert per ordre de prioritat segons l'impacte en les CC.

Mètodes:

  • Realitzar canvis en els processos que estan relacionats i assignar noves mesures per a analitzar els resultats.
  • Ús del Disseny d'Experiments, en quin grau afecta el procés a la característica.

Determinació dels nivells òptims dels factors del procésModifica

Proporcionar el valor objectiu de la CC i/o una variació en el resultat del procés.

Determinació dels punts de Control de CC/NivellsModifica

Quantificar la variació dels factors de control i dels nivells. Es portarà a terme en el primer moment que sigui possible. Seran útils les experiències anteriors.

Selecció dels gràfics de controlModifica

L'elecció dependrà del tipus de dades, si són variables o atributs, del volum de fabricació i del tipus d'inspecció. És molt important aquesta punta, ja que si es fa una mala elecció perjudicarà les conclusions.

  • Gràfics de control per variables: per a característiques de tipus quantitatiu. La mida de la mostra no pot superar a 10. Si fóra superior, s'hauria de calcular per gràfics de mesures mostrals i desviacions típiques.
  • Gràfics de control per atributs: per a característiques de tipus qualitatiu. Si són unitats defectuoses, s'utilitzaran els gràfics ‘p’ sent la mida de la mostra fix o variables i ‘np’ sent la mida de la mostra sols fix.
  • Gràfics especials: per a situacions concretes sobre un procés.

Realització de l'anàlisi del sistema de mesuraModifica

Cal analitzar el sistema de mesura perquè no afecte els resultats de la variació. Consisteix en un estudi de repetitibilitat i reproducibilitat dels instruments d'inspecció i assaig involucrats en la mesura de CC. Es considerarà satisfactori si la tolerància no supera el 10%.

Recollida d'observacions i manteniments dels gràfics de controlModifica

Estabilitzar la mida i freqüència mostral. Cada mida i freqüència estaran recollits amb les seues particularitats en el desenvolupament de cada gràfic.

Determinació de l'estat de Control del procésModifica

Es determina a partir dels gràfics en els quals hi haurà marcats uns límits de tolerància natural. Si es troba dins dels límits seran determinades com a causes comunes; en el cas contrari, com a causes especials de variació.

Causes Assignables, la seua eliminació i recollida de noves observacionsModifica

Una causa assignable serà quan es puga assignar una raó a la causa especial, i aquestes han de ser eliminades, ja que són les que creen la situació fora de control. Una vegada corregides, es torna a realitzar una recollida de dades per a comprovar si ha funcionat. Si han estat efectives, el procés està en control i es pot passar a calcular la capacitat del procés.

Anàlisi de la capacitat del procésModifica

En el moment en què la CC està en control estadístic es pot comprovar si el procés és capaç o no, ja que garanteix l'homogeneïtat dels resultats i si són acceptables. L'estudi de la capacitat del procés consisteix a estudiar la variació natural del procés en comparació a la variació permesa per l'especificació. Si la variació natural és menor que la permesa per l'especificació el resultat serà que el procés sí que és capaç, per la qual cosa els requeriments queden satisfets.

Procés en estat de control estadístic i no capaçModifica

El producte tindrà una variació constant i predictible. La solució és reduir la variació per causes comunes, ja que l'eliminació és molt costosa.

Millora continua del procésModifica

Una vegada aconseguit que la CC estigui en control i siga capaç se seguirà identificant possibles fonts de variació per a eliminar-les i reduir-les.[1]

ReferènciesModifica

A Wikimedia Commons hi ha contingut multimèdia relatiu a: Sis sigma  
  1. Seis sigma / Fermín Gómez Fraile, José Francisco Vilar Barrio, Miguel Tejero Monzón