Usuari:Pauleta.eg/proves

Intel.ligència cultural en el treball

La diversitat cultural serà un tret cada cop més important i destacat en les empreses futures. D'aquí ve la necessitat de tenir models eficaços, que s'imposin, per a la gestió d'aquesta empresa.

La gestió de la diversitat forma part del paisatge organitzacional en moltes companyies globals. Aquesta gestió és variant depenent de la localització de l'empresa, depenent del continent on sigui. Als EUA, hi ha una gran diferència en la gestió en comparació a Europa. Allí, els sindicats ocupen un lloc molt menys rellevant.

Aquesta gestió s'utilitza com a estratègia per augmentar l'efectivitat i la competitivitat d'una organització, i, es materialitza mitjançant el reconeixement de les diferències culturals que hi ha entre els diversos grups d'empleats.

Les organitzacions que no tenen una bona gestió de la diversitat, després tenen costos econòmics lligats a aquest tema, ja que la diversitat afecta la rotació dels empleats, a l'atracció del millors talents, a la discriminació i la seva persecució legal i també a la imatge corporativa del conjunt. Reduir al mínim aquests inconvenients és el suport que proporcionen la intel·ligència cultural als executius que ho gestionen a les seves organitzacions. Per a possibilitar-ho, han d'aplicar-se el pensament cultural estratègic, mitjançant aquest, podran equilibrar i reconciliar els valor culturals aparentment contradictoris, manejar la motivació per a canalitzar l'energia cap a la conciliació dels xocs culturals i guiar el seu propi comportament professional, reflex de la seva intel·ligència cultural.

Un conflicte habitual de tipus cultural és el de l'igualitarisme davant la jerarquia. En els països escandinaus, les cultures corporatives són predominantment igualitàries, per això no significa absència de qualsevol classe de jerarquia, que en aquest cas, sí que està present. Un comportament "culturalment intel·ligent" en un país com Noruega consisteix a respectar els rols i les responsabilitats dels qui ocupen diferents llocs jeràrquics, al mateix temps que comportar-se de manera informal, que mostri humanitat.

Un altre punt de frec és el de la puntualitat davant la paciència. En països com Alemanya o Anglaterra la puntualitat és molt valorada i el temps es considera un bé escàs. Ser puntual significa mostrar sensibilitat cap a les necessitats dels altres. Tot i això, les responsabilitats i tasques dels empleats en aquestes cultures són múltiples i en freqüència augmenten, per tant, a vegades es necessita més temps del previst per realitzar una tasca.

La puntualitat reclama per tant la compensació en la paciència. En aquestes cultures els terminis són importants i, abans d'incomplir-los, s'ha d'intentar consensuar un termini realista.

Un exemple bastant il·lustratiu és el cas d'una executiva de la Xina, de rang relativament important, arribada recentment a EUA i destinada per treballar baix les ordres d'un supervisor nord-americà. Aviat, apareixen les confusions: l'executiva es veia a ella mateixa com una passant la qual el seu principal comès era aprendre; per la seva part, el nord-americà, conscient de l'escala jeràrquica de l'empresa que tenia a la Xina, ella ocupava un lloc superior al seu, per tant, la tractava com una professional amb un domini que no requeria ajuda d'altres. Com a resultat, ella no va tardar en veure's abromada per la càrrega del treball. El comportament de l'executiu americà era el normal a la seva cultura: estava convençut que la seva nova subordinada tenia la suficient confiança en si mateixa per tal de poder portar el ritme de la seva atrafegada agenda, de manera que li assignava tasques constantment i sense cap mena d'assistència. Per ell, aquesta era la manera d'enfortir aquesta confiança.

En canvi, la perspectiva de l'executiva Xina era radicalment diferent: com passant que era, el seu principal objectiu era aprendre i per això esperava instruccions detallades sobre el contingut i els processos de la feina. Tampoc es creia jeràrquicament superior al supervisor, ja que el considerava, davant de tot, com un mentor o un mestre (figura extremadament respectada a la Xina). Per aquesta raó, mai va protestar davant el nombre de tasques assignades ni davant dels terminis que complir.

La puntualitat reclama per tant la compensació en la paciència. En aquestes cultures els terminis són importants i, abans d'incomplir-los, s'ha d'intentar consensuar un termini realista.

Un exemple bastant il·lustratiu és el cas d'una executiva de la Xina, de rang relativament important, arribada recentment a EUA i destinada per treballar baix les ordres d'un supervisor nord-americà. Aviat, apareixen les confusions: l'executiva es veia a ella mateixa com una passant la qual el seu principal comès era aprendre; per la seva part, el nord-americà, conscient de l'escala jeràrquica de l'empresa que tenia a la Xina, ella ocupava un lloc superior al seu, per tant, la tractava com una professional amb un domini que no requeria ajuda d'altres. Com a resultat, ella no va tardar a veure's abromada per la càrrega del treball. El comportament de l'executiu americà era el normal a la seva cultura: estava convençut que la seva nova subordinada tenia la suficient confiança en si mateixa per tal de poder portar el ritme de la seva atrafegada agenda, de manera que li assignava tasques constantment i sense cap mena d'assistència. Per ell, aquesta era la manera d'enfortir aquesta confiança.

En canvi, la perspectiva de l'executiva Xina era radicalment diferent: com passant que era, el seu principal objectiu era aprendre i per això esperava instruccions detallades sobre el contingut i els processos de la feina. Tampoc es creia jeràrquicament superior al supervisor, ja que el considerava, davant de tot, com un mentor o un mestre (figura extremadament respectada a la Xina). Per aquesta raó, mai va protestar davant el nombre de tasques assignades ni davant dels terminis que complir.

Una major consciència de les divergències entre les seves respectives cultures corporatives, major obertura cap a les noves realitats i una comunicació més oberta els ha permès evitar l'equívoc des del principi.

La globalització i els avenços tecnològics han donat lloc a la cerca de nous mercats per a productes i serveis, juntament amb la distribució de la població laboral, siguin tendències irreversibles. Tot i això, per sobre de la importància dels destins laborals internacionals, el percentatge d'èxit d'aquest continua sent relativament baix. Això, augmenta els costos d'aquests destins, encara més del que ells per si són, i el desgast de la reputació de l'empresa si l'empleat no rendeix segons el previst.

La globalització i els avenços tecnològics han donat lloc a la cerca de nous mercats per a productes i serveis, juntament amb la distribució de la població laboral, siguin tendències irreversibles. Tot i això, per sobre de la importància dels destins laborals internacionals, el percentatge d'èxit 'aquest continua sent relativament baix. Això, augmenta els costos d'aquests destins, encara més del que ells per si són, i el desgast de la reputació de l'empresa si l'empleat no rendeix segons el previst.

Per tot això, es necessita adoptar unes estratègies més eficaces en la preparació dels individus i de l'organització de les condicions de treball que contractaran en travessar les fronteres. El factor clau per un empleat en un destí internacional és el seu nivell d'intel·ligència cultural. Aquesta el guia a trobar el que és fonamental de tot lo relatiu als negocis. Qualsevol empleat expatriat ha d'aprendre a adaptar-se en dues arres principals: la vida i el treball al seu nou destí. Han d'intentar familiaritzar-se tot el possible amb el país per tal de minimitzar la distància cultural i els xocs entre dues identitats culturals.

Un dels principals reptes de les organitzacions actuals consisteix a aprendre a integrar i valdre's dels millors talents de procedències culturals molt variades. Això, requereix emprar la intel·ligència cultural para comprendre les percepcions particulars de cada membre.

En l'àmbit individual, la diversitat cultural es reflecteix amb els aspectes idiosincràtics de la persona, tals com l'educació, els trets heretats, les habilitats i el coneixement adquirits, les experiències úniques, etc.

L'extensió natural de la diversitat cultural individual és la pluralitat dels equips en els quals treballen les persones. El primer component consisteix a treballar en equip i per tant s'han de tenir en compte la diferència cultural entre els diferents membres i saber gestionar-ho. També és molt important mantenir conversacions productives entre l'equip, amb unes regles de participació que reflecteixen la diversitat existent i s'adapten a ella. El tercer component important és establir uns objectius per a l'acció de l'equip que siguin realistes. També, assegurar-se de la resistència de l' equip davant de pressions exteriors, identificant en primer lloc als "intrusos" o membres de l'equip que tinguin uns interessos diferents de la resta i de l'objectiu de l'equip. En aquest cas, no s'ha d'actuar en violència cap aquests membres, sinó fer que vinguin cap al bàndol corresponent. I, per últim, el cinquè component ha de veure en l'optimització del sistema de remuneracions i reconeixement pels resultats que obté l'equip, ajustant-se als paràmetres de cada cultura.

Un lideratge efectiu és una de les coses més importants per tal que l'organització vagi per bon camí. L'èxit o el fracàs solen anar associats amb el lideratge. Tot i que el lideratge transcendeix fronteres culturals, l'efectiu, està íntimament lligat a uns trets culturals específics. Per exemple, l'edat d'un líder pot ser motiu de respecte a un lloc i a un altre ser la causa perquè no se'l prenguin en serietat. Per tant, la intel·ligència cultural es converteix en el seu aliat principal.

A les cultures paternalistes (Turquia, Xina, Pakistan, Singapur, etc.) es percep al líder com un pare en la relació amb els subordinats. En altres societats més igualitàries (EUA, Noruega, Dinamarca, etc.) a l'hora de posar en pràctica la seva visió, els líders fan major ús de les regles, estàndards i procediments explícits que la seva autoritat personal.

A la cultura europea, els límits entre el temps personal i el professional son molt clars; en canvi, en les cultures nord-americanes i asiàtiques, els límits entre aquestes dues no són tan rígides.

Les cultures col·lectives valoren més unes relacions harmonioses entre els membres d'un grup social que les necessitats de realització personal. Així, al Nepal, el premi para "l'empleat del mes" en McDonald's va rotant entre tots els treballadors i no guarda relació en la productivitat o el rendiment individual. Al Japó, la vergonya es considera una eina motivacional molt poderosa.